PARADOKS MULIA PROFESI HR DI NEGERI KAYA YANG BERNAMA INDONESIA

HRD-Forum.com, 16 Mei 2025

Sejenak, renungkan situasi ini: Anda berdiri di panggung wisuda, toga masih melekat sempurna, transkrip nilai cemerlang di genggaman tangan. Selama empat tahun, Anda memborong penghargaan akademis, menjadi mahasiswa teladan yang digadang-gadang dosen, dan kini nama Anda terpahat di daftar tunggu perusahaan-perusahaan elite—mulai dari korporasi minyak dengan tunjangan dolar hingga fintech unicorn yang menawarkan gaji perdana setara lima tahun kerja sepupu Anda. Di tengah kesempatan berkilauan itu, dengan penuh keyakinan Anda berucap pada keluarga, “Saya memutuskan membangun karir di HR (Human Resources).”

……..

Kemudian bisikan nyinyir itu mulai terdengar: “Padahal potensinya luar biasa, kok malah pilih ngurusin orang?” Seakan memilih berkarir di HR adalah indikasi kemunduran ambisi atau ketidakmampuan melihat peluang yang lebih “prestisius.”

Begitulah potret miris dunia Human Capital di Indonesia. Di negeri yang lantang menggembar-gemborkan “manusia adalah modal terpenting perusahaan” (eufemisme halus untuk mengatakan bahwa nilai pentingnya diakui, namun investasinya selalu minimalis), kita telah menciptakan paradoks sempurna: menuntut pejuang HR berpikir selevel CEO dengan penghargaan setingkat staf administrasi.

Jerat Persepsi yang Mengakar

Seperti pepatah Jawa: “Becik ketitik, ala ketara” (Yang baik akan terlihat, yang buruk akan kentara). Namun, dalam konteks HR di Indonesia, pepatah ini perlu disesuaikan: “Abot sanggan ringan tanggungane” (Berat bebannya, ringan pertanggungjawabannya)—beban strategis yang dipikul HR tak sebanding dengan kepercayaan dan sumber daya yang diberikan.

Mata rantai permasalahannya hampir tanpa celah: jabatan HR tidak memikat bakat-bakat strategis → praktisi HR kebanyakan terperangkap dalam pekerjaan administratif → peran transformatif HR tidak terwujud → jajaran direksi tidak melihat nilai strategis fungsi HC → alokasi dana untuk departemen HC minim → profesi HR tetap tidak menarik minat talenta visioner. Bagaikan kincir angin usang yang terus berputar tanpa menghasilkan energi: bergerak tanpa progres berarti.

Bayangkan, di negeri tempat jajaran direksi lebih hafal angka pertumbuhan revenue ketimbang tingkat perpindahan talenta unggulannya, kita berharap profesional HR mampu berperan sebagai mitra strategis bisnis sekaliber Dave Ulrich atau Josh Bersin. Sementara alokasi dana pengembangan SDM yang tersedia setara dengan pengeluaran satu kali jamuan makan malam eksekutif di restoran mewah.

Zaman Berkembang, Citra Mandeg

“Dulu HR cuma bagian kepegawaian,” ucap para senior dengan pandangan menerawang, mengingat masa ketika fungsi HR sekadar mengurus presensi dan penggajian. Kini? Mereka dituntut menjadi ahli strategi organisasi, pakar analitik data, konsultan manajemen perubahan, arsitek pengalaman karyawan, hingga jembatan penghubung aspirasi manajemen dan harapan karyawan—semua ini dengan anggaran yang selalu jadi kandidat pertama untuk dipangkas saat efisiensi diperlukan. Seperti janji bonus tahunan, datangnya tidak menentu dan besarannya seringkali mengecewakan.

Singapura dan Malaysia, dua negara tetangga dengan praktik HR yang lebih maju, menempatkan CHRO dalam kedudukan strategis setara dengan jajaran C-level lainnya. Di Indonesia? Banyak badan usaha masih menggabungkan HR dengan General Affairs—seolah mengelola bakat manusia setara dengan mengelola fasilitas bangunan. Bedanya, gedung mendapat perawatan rutin setiap pekan, sedangkan pengembangan karyawan mungkin hanya terjadi setahun sekali, itupun jika anggaran pelatihan tidak mengalami pemangkasan.

Arsitek Masa Depan Organisasi dengan Pola Pikir Kuno

Para pemimpin bisnis tanah air seperti mengamalkan kontradiksi klasik: mengharapkan performa perusahaan standar internasional dengan investasi pengembangan manusia standar lokal. Di satu sisi, kita mendengar orasi berapi-api tentang “urgensi SDM unggul” dan “persaingan memperebutkan talenta”, di sisi lain, alokasi dana HR terasa seperti sajian bubur di warung pinggir jalan: ada isinya, tapi coba temukan gizinya.

Ini seperti berharap mendominasi balap Formula 1 dengan mengandalkan mobil hasil modifikasi bengkel kampung. Mampu memasuki arena balapan? Mungkin. Menjadi juara? Silakan tanyakan pada dukun setempat.

Negara jiran kita, Singapura—yang ekonominya melampaui kita meski penduduknya tak lebih banyak dari penduduk Jakarta—menanamkan keyakinan bahwa investasi pada manusia adalah investasi jangka panjang terbaik. Sementara kita? “Maaf, anggaran pengembangan terpaksa dikurangi tahun ini, tapi mohon tingkatkan kualitas SDM kita setara Silicon Valley ya, Pak/Bu HR.” Seperti meminta koki menyajikan hidangan bintang lima dengan bahan seadanya dari pasar tradisional.

Prinsip Dasar: Merombak Paradigma HC

Jika kita sungguh-sungguh berkomitmen—bukan komitmen seperti janji program kerja yang menguap di tengah jalan, tapi komitmen seperti transformasi digital yang tak bisa ditawar—maka pendekatan prinsip fundamental memang satu-satunya jalan.

Prinsip pertama: Keunggulan organisasi dibangun oleh keunggulan manusianya, bukan semata sistem atau teknologi. Google membuktikan ini lewat Project Oxygen mereka yang menunjukkan bahwa pemimpin terbaik menciptakan tim dengan produktivitas berlipat ganda. Ketika mengutus karyawan ke forum internasional, yang seharusnya kita ukur bukan kemewahan penginapannya, tapi seberapa banyak wawasan yang dibawa pulang dan diterapkan.

Prinsip kedua: Pengembangan manusia adalah investasi masa depan, bukan pengeluaran. Memandang anggaran pelatihan sebagai pemborosan sama halnya dengan menganggap bahan bakar pesawat sebagai biaya yang tidak perlu—tanpanya, organisasi tidak mungkin melaju kencang. Accenture tidak menjadi konsultan global terdepan dengan menghemat alokasi dana pengembangan talentanya.

Prinsip ketiga: Divisi HR adalah mitra strategis bisnis, bukan sekadar fungsi pendukung. Menempatkan HR hanya sebagai pelaksana administratif seperti mempekerjakan Lionel Messi hanya untuk menendang bola penalti—menyia-nyiakan potensi terbesarnya. Microsoft membuktikan bagaimana perubahan budaya yang diarsiteki HR mampu mentransformasi perusahaan yang nyaris stagnan menjadi pelopor inovasi kembali.

Prinsip keempat: Kualitas praktisi HC menentukan kualitas organisasi secara keseluruhan. Bagaikan juru masak berbakat yang sanggup menciptakan sajian memukau dari bahan sederhana, profesional HR berbakat dapat membangun organisasi unggul bahkan dengan sumber daya terbatas. Sayangnya, kita hidup di negeri di mana “masuk HR” seringkali menjadi opsi terakhir, bukan cita-cita utama. Seperti ungkapan Jawa yang saya adaptasi: “Ora mikir, ora dodolan, ora ngoding, yo wis mlebu HR wae.” (Tidak pandai berhitung, tidak bisa berjualan, tidak mampu coding, ya sudah masuk HR saja).

Prinsip kelima: Perusahaan terbaik adalah yang menjadikan pengembangan manusia sebagai filosofi inti, bukan sekadar program tahunan. Seperti Toyota yang berhasil membangun kultur Kaizen hingga mengantarkan mereka menjadi produsen otomotif terkemuka dunia.

Membayangkan Indonesia dengan Profesional HR Berpengaruh

Bayangkan: Indonesia di mana berkarir sebagai profesional HR sama prestisius dengan banker investasi. Di mana lulusan-lulusan cemerlang berebut posisi di departemen People & Culture perusahaan ternama. Di mana para orang tua dengan bangga mengumumkan, “Anak saya menjabat sebagai VP of HR!” sama bangganya dengan, “Anak saya menjadi Direktur Pemasaran!”

Sementara negara lain berlomba membangun ekosistem bakat unggulan, kita perlu fokus mendirikan “Pusat Keunggulan HR”—lembaga pengembangan praktisi HR berstandar global yang menarik talenta terbaik dengan tawaran peran strategis, remunerasi kompetitif, dan jalur karir yang menjanjikan hingga jajaran eksekutif tertinggi.

Singapura telah melakukannya. Malaysia pun demikian. Thailand mulai bergerak ke arah serupa. Sedangkan kita masih sibuk memperdebatkan apakah HR perlu berinvestasi pada analitik SDM atau cukup dengan tabel Excel saja—seperti mempertanyakan apakah pilot perlu simulator modern atau cukup dengan “jam terbang manual” belaka.

Dari Pusaran Negatif ke Siklus Keberkahan

Untuk memutus mata rantai permasalahan, kita perlu menciptakan pola positif yang baru: Profesi HR mendapatkan posisi prestisius dan strategis → bakat-bakat terbaik tertarik memasuki dunia HR → praktik pengelolaan manusia menjadi unggul → kinerja organisasi mengalami peningkatan → investasi pada fungsi HR bertambah → profesi HR semakin dihormati.

Namun, seperti ungkapan Jawa: “Nggolèki geni adoh, lali obor ing tangan” (Mencari api jauh-jauh, lupa obor di tangan). Kita mendambakan organisasi berkelas dunia, tapi mengabaikan investasi pada pengembangan manusia yang sudah ada di depan mata.

Ketika profesional HR harus berjuang meyakinkan manajemen untuk setiap rupiah alokasi pengembangan karyawan, ketika remunerasi spesialis HR setara dengan sales pemula di industri yang sama, ketika kedudukan HR berada di bawah fungsi operasional dalam hierarki tak tertulis perusahaan—kita tak bisa berharap talenta-talenta cemerlang berebut memasuki profesi HR.

Memulihkan Martabat Profesi HR

Untuk mengembalikan profesi HR ke kedudukan strategisnya, kita memerlukan transformasi menyeluruh:

Pertama, posisi dan remunerasi yang mencerminkan signifikansi peran mereka. Bukan sekadar “sesuai rata-rata pasar” melainkan “menggambarkan nilai strategis” kontribusi mereka. Praktisi HR perlu diperlakukan dan diapresiasi setara dengan fungsi strategis lainnya—bukan hanya sebagai pendukung.

Kedua, fokus pada hasil bisnis yang nyata. HR perlu berkomunikasi dalam bahasa bisnis, tidak hanya dalam terminologi “lunak” pengembangan manusia. Ketika CEO bertanya “apa imbal hasil dari program ini?”, HR harus mampu menjawab dengan data dan analisis yang meyakinkan, bukan sekadar “meningkatkan keterikatan karyawan”.

Ketiga, organisasi unggulan yang dibentuk dari praktik pengelolaan manusia terbaiknya. Bukan dari kemewahan gedungnya atau kecanggihan teknologinya, melainkan dari kualitas pengelolaan talentanya. Seperti kata John Maxwell yang saya adaptasi: “Segala pencapaian naik dan turun berdasarkan kepemimpinan dan pengelolaan sumber daya manusianya.”

Pertanyaan Penutup yang Mengusik

Pada akhirnya, semua perenungan ini mengantar kita pada pertanyaan mendasar yang mengusik: Apakah kita benar-benar bersungguh-sungguh ingin membangun organisasi berkelas dunia di Indonesia? Atau kita hanya ingin terkesan seperti sedang mengejar standar global?

Karena jika kita serius, jawabannya sederhana: “Berikanlah pada profesional HR kedudukan strategis yang sepantasnya—wewenang, sumber daya, pengakuan—dan saksikan organisasi kita bertransformasi dalam beberapa tahun ke depan.”

Atau seperti yang tak pernah diungkapkan Peter Drucker: “Jika engkau ingin melihat masa depan suatu organisasi, perhatikanlah bagaimana mereka memperlakukan fungsi HR mereka hari ini.”

Tetapi sekali lagi, seperti yang kerap terjadi di tanah air tercinta, kita mungkin memilih jalan tengah: mendeklarasikan HR sebagai fungsi strategis dalam rapat umum perusahaan, namun tetap menempatkan mereka dalam peran administratif dengan anggaran yang membuat spesialis teknologi informasi pun terheran-heran.

Dan kita akan terus bertanya-tanya, mengapa produktivitas pekerja kita kalah bersaing dibanding negara tetangga, mengapa talenta unggulan kita mudah direkrut pesaing, dan mengapa organisasi kita masih terjebak dalam perangkap keunggulan operasional yang terasa semakin nyaman—seperti kursi kerja yang sudah melesak tapi enggan diganti karena “masih layak pakai”.

Mungkin benar pepatah yang (sekali lagi) saya adaptasi: “Organisasi visioner menginvestasikan pada manusia, organisasi biasa menginvestasikan pada sistem, organisasi mediokre menginvestasikan pada presentasi tentang pentingnya SDM.”

Kira-kira, korporasi Indonesia memilih yang mana, ya?