THE MANAGEMENT PARADIGM TRAPS
Mengapa Banyak Praktik Manajemen Modern Masih Berdiri di Atas Teori yang Seharusnya Sudah Kita Pertanyakan
Ada sesuatu yang menarik dalam dunia manajemen.
Teknologi berubah.
Generasi berubah.
Model bisnis berubah.
Cara manusia bekerja berubah.
Tetapi banyak cara kita mengelola manusia dan organisasi justru tidak banyak berubah.
Kita masih berbicara tentang competency gap.
Masih membuat training needs analysis.
Masih membangun competency dictionary.
Masih menggunakan performance appraisal tahunan.
Masih percaya bahwa semakin banyak training, semakin kompeten organisasi.
Masih menganggap bahwa masalah kinerja dapat diselesaikan dengan memperbaiki individu.
Dan yang paling menarik:
Kita sering melakukannya bukan karena sudah terbukti paling efektif.
Tetapi karena itulah cara yang selama ini dilakukan.
Di sinilah masalahnya.
MASALAHNYA BUKAN TEORINYA
Banyak teori manajemen lama bukan berarti salah.
Justru sebaliknya.
Sebagian besar lahir untuk menjawab masalah yang sangat nyata pada zamannya.
Masalah muncul ketika kita mengambil sebuah teori yang dirancang untuk konteks tertentu, lalu memperlakukannya sebagai kebenaran universal.
Teori berubah menjadi prosedur.
Prosedur berubah menjadi kebijakan.
Kebijakan berubah menjadi sistem.
Dan akhirnya sistem dianggap sebagai kenyataan.
Padahal sistem tersebut hanya merupakan interpretasi kita terhadap kenyataan.
Inilah yang saya sebut:
THE PARADIGM LOCK
Organisasi tidak selalu terjebak karena tidak memiliki pengetahuan.
Organisasi sering terjebak karena pengetahuan lama telah berubah menjadi struktur yang sulit dipertanyakan.
1. “TRAINING WILL FIX THE COMPETENCY GAP”
Ini mungkin salah satu asumsi paling mahal dalam dunia HR.
Ada gap kompetensi.
Maka:
Training.
Kinerja tidak meningkat?
Training lagi.
Leadership bermasalah?
Leadership training.
Communication buruk?
Communication training.
Tetapi mari kita ajukan pertanyaan yang lebih fundamental:
Apakah setiap competency gap memang merupakan learning problem?
Belum tentu.
Seseorang bisa mengetahui apa yang harus dilakukan tetapi tidak melakukannya.
Mengapa?
Karena mungkin sistem reward tidak mendukung.
Atasannya tidak memberikan ruang.
Targetnya bertentangan.
Prosesnya buruk.
Informasinya tidak tersedia.
Resource tidak cukup.
Atau perilaku yang diinginkan justru menghasilkan konsekuensi negatif bagi dirinya.
Maka:
Tidak semua performance problem adalah competence problem.
Dan tidak semua competence problem dapat diselesaikan melalui training.
Paradigm Shift
Dari:
“Apa training yang dibutuhkan?”
menjadi:
“Apa yang membuat perilaku yang diharapkan belum terjadi?”
Itu pertanyaan yang berbeda.
Dan pertanyaan yang berbeda menghasilkan intervensi yang berbeda.
2. “HIGH PERFORMANCE = HIGH COMPETENCE”
Ini juga asumsi yang sangat populer.
Kita mengidentifikasi orang-orang berkinerja tinggi.
Kemudian kita mempelajari kompetensinya.
Lalu kita masukkan kompetensi tersebut ke dalam competency framework.
Masalahnya:
Performance adalah hasil dari sebuah sistem.
Bukan hanya hasil dari individu.
Bayangkan dua orang dengan kompetensi yang sama.
Orang pertama bekerja dalam lingkungan dengan:
- informasi cepat,
- keputusan jelas,
- atasan suportif,
- proses sederhana,
- teknologi memadai.
Orang kedua bekerja dalam lingkungan dengan:
- birokrasi panjang,
- konflik kepentingan,
- keputusan lambat,
- target tidak konsisten,
- sistem yang saling bertabrakan.
Apakah kita benar-benar dapat mengatakan bahwa perbedaan performance mereka semata-mata disebabkan oleh kompetensi?
Tidak.
Karena:
Competence × Context = Performance
Kompetensi menghasilkan nilai melalui konteks.
Bukan di ruang hampa.
3. “MORE TRAINING = MORE CAPABILITY”
Ini mungkin salah satu ilusi terbesar dalam L&D.
Jumlah training meningkat.
Jam belajar meningkat.
Jumlah peserta meningkat.
Certificate bertambah.
Tetapi apakah organizational capability juga meningkat?
Belum tentu.
Karena learning activity bukan organizational capability.
Seseorang mengikuti leadership program selama dua hari.
Ia belajar strategic thinking.
Belajar coaching.
Belajar delegation.
Belajar communication.
Tetapi ketika kembali ke organisasi:
atasannya tetap micromanaging.
Sistem KPI tetap mendorong perilaku jangka pendek.
Keputusan tetap tersentralisasi.
Kesalahan tetap dihukum.
Eksperimen tetap dianggap sebagai kegagalan.
Apa yang terjadi?
Individu belajar sesuatu yang baru.
Tetapi organisasi memberikan insentif untuk kembali melakukan sesuatu yang lama.
Maka masalahnya bukan:
“Apakah mereka sudah belajar?”
Tetapi:
“Apakah sistem memungkinkan apa yang mereka pelajari untuk digunakan?”
4. “TALENT MANAGEMENT IS ABOUT FINDING THE BEST PEOPLE”
Kita menghabiskan banyak energi untuk:
identifying talent,
assessing talent,
mapping talent,
rating talent,
calibrating talent,
dan membuat succession plan.
Tetapi ada pertanyaan yang jarang ditanyakan:
Best untuk apa?
Seseorang yang sangat sukses dalam bisnis hari ini belum tentu menjadi pemimpin terbaik untuk bisnis lima tahun mendatang.
Mengapa?
Karena masa depan mungkin membutuhkan:
kemampuan yang berbeda,
cara mengambil keputusan yang berbeda,
mental model yang berbeda,
bahkan identitas kepemimpinan yang berbeda.
Maka talent management seharusnya tidak hanya bertanya:
“Siapa high performer kita?”
Tetapi:
“Siapa yang paling siap menghadapi ketidakpastian yang belum kita kenal?”
Itu adalah paradigma yang jauh lebih strategis.
5. “COMPETENCY FRAMEWORK = CAPABILITY”
Ini adalah jebakan yang sangat halus.
Organisasi memiliki competency dictionary.
Ratusan kompetensi didefinisikan.
Setiap level memiliki behavioral indicators.
Semua terlihat sangat sophisticated.
Tetapi semakin detail competency framework dibuat, semakin besar pula risikonya:
kita mulai mengelola definisi, bukan capability.
Organisasi akhirnya menjadi sangat pintar menjelaskan:
apa itu strategic thinking,
apa itu leadership,
apa itu collaboration,
apa itu innovation.
Tetapi belum tentu menjadi lebih baik dalam:
berpikir strategis,
memimpin,
berkolaborasi,
atau berinovasi.
Maka:
A competency framework can describe capability without creating capability.
Framework bukan capability.
Ia hanya peta.
Dan peta tidak pernah sama dengan wilayah yang sebenarnya.
6. “ANNUAL PERFORMANCE APPRAISAL TELAH SELESAI”
Kita menilai performance selama setahun.
Kemudian memberikan rating.
Lalu melakukan calibration.
Lalu menentukan bonus.
Tetapi pekerjaan modern semakin:
real-time,
kolaboratif,
berbasis proyek,
dan berubah cepat.
Maka muncul pertanyaan sederhana:
Mengapa kita masih menggunakan mekanisme feedback yang secara fundamental bersifat retrospektif untuk pekerjaan yang bersifat dinamis?
Performance management seharusnya semakin bergeser:
dari annual evaluation
menuju
continuous performance conversation.
Bukan karena appraisal tahunan selalu buruk.
Tetapi karena kecepatan perubahan lingkungan telah melampaui kecepatan siklus evaluasi.
THE DEEPER PROBLEM
Semua contoh tadi memiliki satu pola.
Kita sering mencoba memperbaiki organisasi dengan memperbaiki komponen.
Training.
Kompetensi.
Talent.
KPI.
Leadership.
Performance appraisal.
Tetapi organisasi bukan kumpulan komponen.
Organisasi adalah sistem yang saling berinteraksi.
Ketika satu bagian berubah, bagian lain merespons.
Ketika reward berubah, perilaku berubah.
Ketika struktur berubah, keputusan berubah.
Ketika informasi berubah, power berubah.
Ketika power berubah, budaya berubah.
Karena itu, solusi yang terlihat sederhana pada level individu dapat menghasilkan konsekuensi yang sama sekali berbeda pada level sistem.
PARADIGMA BARU:
FROM PEOPLE PROBLEM TO SYSTEM DESIGN
Mungkin sudah waktunya kita mengubah pertanyaan.
Bukan:
“Apa yang salah dengan orang ini?”
Tetapi:
“Sistem seperti apa yang menghasilkan perilaku ini?”
Bukan:
“Kompetensi apa yang kurang?”
Tetapi:
“Apa yang menghambat capability menjadi performance?”
Bukan:
“Training apa yang dibutuhkan?”
Tetapi:
“Intervention apa yang paling mungkin mengubah outcome?”
Bukan:
“Siapa talent terbaik?”
Tetapi:
“Kapabilitas apa yang dibutuhkan organisasi untuk menghadapi masa depan?”
Bukan:
“Bagaimana kita membuat orang berubah?”
Tetapi:
“Bagaimana kita mendesain sistem agar perilaku yang benar menjadi lebih mudah dilakukan?”
THE NEXT PRACTICE
Mungkin tantangan terbesar HR dan organisasi bukan menemukan teori baru.
Tetapi memiliki keberanian untuk mengatakan:
“Teori yang selama ini kita gunakan mungkin tidak lagi cukup untuk menjelaskan realitas yang sedang kita hadapi.”
Itulah perbedaan antara Best Practice dan Next Practice.
Best Practice bertanya:
“Apa yang dilakukan organisasi terbaik?”
Next Practice bertanya:
“Apa yang harus kita lakukan ketika praktik terbaik hari ini tidak lagi mampu menjawab realitas esok?”
Dan mungkin inilah pertanyaan yang jauh lebih penting bagi para pemimpin:
Berapa banyak kebijakan di organisasi Anda yang masih dipertahankan bukan karena efektif, tetapi karena tidak pernah dipertanyakan?
Karena terkadang,
hal paling berbahaya dalam organisasi bukanlah sesuatu yang salah.
Melainkan sesuatu yang sudah tidak relevan—
tetapi masih dianggap benar.
Leadership Reflection
Sebelum kita menambah satu lagi training, competency model, KPI, assessment, atau HR program, mungkin ada baiknya kita berhenti sejenak dan bertanya:
“Apakah kita sedang menyelesaikan masalah yang benar?”
Karena keputusan terbaik tidak selalu lahir dari jawaban yang lebih baik.
Kadang-kadang,
keputusan terbaik lahir ketika seseorang berani menemukan pertanyaan yang selama ini tidak pernah kita ajukan.
