Karyawan Tidak Selalu Butuh Motivasi. Kadang Mereka Hanya Butuh Pemimpin yang Berhenti Membuat Mereka Demotivasi.
Kategori: Leadership & Management
Ada satu kebiasaan yang cukup umum dalam dunia manajemen.
Ketika kinerja turun, manajemen bertanya:
“Bagaimana kita memotivasi karyawan?”
Lalu muncullah berbagai program: motivational talk, employee engagement program, team building, reward, recognition, bahkan seminar yang mengajarkan positive mindset.
Tetapi ada pertanyaan yang sering luput:
Jangan-jangan karyawan tidak kekurangan motivasi. Jangan-jangan organisasi sedang menciptakan terlalu banyak alasan bagi mereka untuk kehilangan motivasi.
Ini bukan sekadar permainan kata.
Karena ada perbedaan besar antara memotivasi manusia dan berhenti mendemotivasi manusia.
Dan bagi seorang pemimpin, perbedaan itu sangat penting.
Masalahnya Mungkin Bukan pada Motivasi Karyawan
Bayangkan seorang karyawan yang setiap pagi datang tepat waktu.
Ia menyelesaikan pekerjaannya.
Ia memenuhi target.
Ia bahkan beberapa kali memberikan ide perbaikan.
Lalu atasannya melakukan beberapa hal berikut:
- target berubah tanpa penjelasan;
- pekerjaan bagus dianggap biasa;
- kesalahan kecil dibesar-besarkan;
- keputusan selalu dimikromanajemen;
- pendapat bawahan jarang didengar;
- janji pengembangan karier tidak pernah jelas;
- orang yang bekerja keras mendapat pekerjaan semakin banyak;
- atasan hanya muncul ketika ada masalah;
- keberhasilan tim dianggap sebagai keberhasilan pemimpin.
Kemudian suatu hari karyawan itu mulai bekerja sekadarnya.
Tidak lagi menawarkan ide.
Tidak lagi mengambil inisiatif.
Tidak lagi peduli apakah proses bisa diperbaiki.
Lalu organisasi berkata:
“Motivasi karyawan kita rendah.”
Benarkah?
Atau sebenarnya kita sedang menyebut akibat sebagai masalah?
Motivasi Tidak Tumbuh di Ruang Hampa
Motivasi memang merupakan fenomena psikologis yang kompleks. Tetapi motivasi di tempat kerja tidak berdiri sendiri.
Lingkungan kerja menciptakan kondisi yang dapat memperkuat atau menggerus energi seseorang untuk bekerja.
Dalam kerangka Job Demands–Resources (JD-R), tuntutan pekerjaan yang tinggi dapat berhubungan dengan kelelahan dan burnout, sementara job resources seperti dukungan, otonomi, kesempatan berkembang, dan sumber daya kerja berkaitan dengan proses motivasional dan engagement.
Artinya, ketika seorang karyawan kehilangan energi dan keterlibatan, organisasi seharusnya tidak langsung menyimpulkan:
“Orangnya kurang motivasi.”
Pertanyaan yang lebih strategis adalah:
“Apa yang terjadi di dalam sistem kerja yang membuat motivasi sulit dipertahankan?”
Ini mengubah cara kita mendiagnosis masalah.
Pemimpin Bisa Menjadi Sumber Motivasi. Tetapi Juga Bisa Menjadi Sumber Demotivasi.
Gallup secara konsisten menemukan besarnya pengaruh manajer terhadap engagement tim. Dalam laporan 2026, Gallup kembali menyebut bahwa manajer atau team leader menyumbang sekitar 70% variasi engagement pada tingkat tim.
Angka tersebut tidak berarti manajer mengendalikan 70% seluruh perilaku manusia.
Tetapi pesannya sangat penting:
Pengalaman karyawan terhadap pekerjaannya sangat dipengaruhi oleh bagaimana pekerjaan itu dikelola.
Pemimpin menentukan banyak hal yang dialami karyawan setiap hari:
- apakah ekspektasi jelas;
- apakah prioritas masuk akal;
- apakah pekerjaan memiliki sumber daya yang cukup;
- apakah kontribusi dihargai;
- apakah kesalahan menjadi bahan belajar atau bahan mempermalukan;
- apakah orang diberi ruang mengambil keputusan;
- apakah feedback diberikan secara konstruktif;
- apakah seseorang melihat hubungan antara pekerjaannya dan tujuan organisasi.
Gallup juga menempatkan ekspektasi yang jelas, sumber daya untuk bekerja dengan baik, penggunaan kekuatan individu, dan hubungan dengan tujuan sebagai bagian penting dari employee experience dan engagement.
Jadi, sebelum perusahaan bertanya “bagaimana memotivasi karyawan?”, mungkin lebih tepat bertanya:
“Apa yang dilakukan oleh sistem dan para pemimpin kita setiap hari yang secara tidak sengaja mematikan motivasi mereka?”
Lima Cara Pemimpin Sering Mendemotivasi Karyawan
1. Memberikan Target Tanpa Memberikan Kejelasan
Target tinggi tidak otomatis membuat orang termotivasi.
Target yang tinggi tetapi tidak jelas justru dapat menghasilkan kecemasan, konflik prioritas, dan perilaku defensif.
Misalnya:
“Kita harus meningkatkan produktivitas.”
Pertanyaannya:
Produktivitas yang mana?
Revenue?
Output?
Kecepatan?
Kualitas?
Cost per unit?
Customer satisfaction?
Tanpa definisi yang jelas, pemimpin dapat menganggap karyawan berkinerja buruk, sementara karyawan merasa mereka sudah melakukan yang terbaik.
Kepemimpinan yang baik bukan hanya menetapkan target. Ia menciptakan kejelasan mengenai permainan yang sedang dimainkan.
2. Menghukum Inisiatif, Kemudian Mengeluhkan Kurangnya Inisiatif
Ini salah satu kontradiksi organisasi yang paling menarik.
Pemimpin berkata:
“Saya ingin tim saya lebih proaktif.”
Tetapi ketika seorang karyawan mengambil keputusan:
“Siapa yang menyuruh kamu?”
Ketika karyawan mencoba cara baru:
“Kenapa tidak mengikuti cara lama?”
Ketika terjadi kesalahan:
“Saya sudah bilang jangan begitu.”
Setelah beberapa kejadian seperti itu, karyawan belajar.
Bukan belajar menjadi lebih baik.
Tetapi belajar:
“Lebih aman jangan melakukan apa-apa di luar instruksi.”
Kemudian perusahaan menyebutnya sebagai kurang ownership.
Padahal mungkin organisasi sendiri yang mengajarkan karyawan untuk berhenti mengambil ownership.
3. Menganggap Pengakuan sebagai Bonus, Bukan Bagian dari Leadership
Tidak semua orang membutuhkan pujian setiap hari.
Tetapi manusia membutuhkan sinyal bahwa kontribusinya terlihat dan memiliki arti.
Pengakuan tidak harus selalu berupa uang.
Kadang cukup:
“Saya melihat bagaimana Anda menyelesaikan masalah pelanggan itu.”
Atau:
“Analisis Anda membantu kita mengambil keputusan ini.”
Recognition yang spesifik jauh lebih bermakna dibanding pujian generik seperti:
“Good job, team.”
Gallup dalam panduan engagement 2026 juga menempatkan kurangnya feedback, recognition, dan development opportunity sebagai salah satu area yang dapat melemahkan engagement.
Masalahnya bukan bahwa karyawan haus pujian.
Masalahnya adalah:
manusia ingin tahu bahwa kontribusinya terlihat.
4. Menggunakan Micromanagement sebagai Pengganti Leadership
Ada pemimpin yang merasa sedang mengelola ketika mereka mengontrol semuanya.
Setiap keputusan harus melalui dirinya.
Setiap email harus diperiksa.
Setiap pekerjaan harus mengikuti caranya.
Setiap kesalahan menjadi intervensi.
Akhirnya karyawan kehilangan satu hal penting:
sense of autonomy.
Dan ketika autonomy hilang, ownership sering ikut menghilang.
Pemimpin kemudian berkata:
“Kenapa tim saya tidak mandiri?”
Jawabannya kadang sederhana:
Karena setiap kali mereka mencoba mandiri, pemimpinnya mengambil kembali kendali.
5. Menuntut Engagement Tanpa Memperbaiki Employee Experience
Ini mungkin kesalahan yang paling strategis.
Organisasi melakukan employee engagement survey.
Skornya turun.
Lalu dibuat program engagement.
Setelah itu dilakukan survey lagi.
Skor masih rendah.
Kemudian dibuat program baru.
Padahal mungkin masalahnya bukan kurangnya program.
Masalahnya adalah pengalaman sehari-hari.
Karyawan tidak mengalami budaya perusahaan melalui poster di dinding.
Mereka mengalaminya melalui:
atasan mereka.
Gallup bahkan menyebut bahwa pemimpin eksekutif menetapkan tone organisasi, sementara manajer membuat pengalaman tersebut menjadi nyata bagi karyawan dalam pekerjaan sehari-hari.
Karena itu, organisasi tidak bisa membangun employee engagement hanya dari atas.
Engagement harus terasa dalam interaksi sehari-hari.
Sebuah Framework Sederhana: M × E × R
Untuk membaca persoalan ini secara praktis, HR dan pemimpin dapat menggunakan tiga pertanyaan:
M — Motivation
Apakah orang memang memiliki kemauan untuk berkontribusi?
Lihat:
- energi;
- komitmen;
- minat;
- sense of purpose;
- willingness to take initiative.
E — Environment
Apakah lingkungan memungkinkan mereka melakukan pekerjaan dengan baik?
Lihat:
- tools;
- resources;
- workload;
- process;
- decision rights;
- psychological safety;
- quality of leadership.
R — Role & Results
Apakah mereka memahami apa yang harus dicapai dan bagaimana keberhasilan diukur?
Lihat:
- role clarity;
- target;
- KPI;
- priorities;
- feedback;
- accountability.
Kemudian gunakan logika sederhana:
Performance Problem ≠ Automatically Motivation Problem
Bisa saja:
Performance Problem → Capability Problem
atau
Performance Problem → Clarity Problem
atau
Performance Problem → Resource Problem
atau
Performance Problem → Leadership Problem
atau baru:
Performance Problem → Motivation Problem
Inilah perbedaan antara diagnosis dan judgment.
Jangan Memotivasi Orang untuk Melakukan Pekerjaan yang Sistemnya Membuat Mereka Frustrasi
Ada ironi dalam banyak organisasi.
Karyawan diminta:
“Be more engaged.”
Tetapi sistemnya mengatakan:
“Jangan bertanya.”
Karyawan diminta:
“Take ownership.”
Tetapi atasannya mengatakan:
“Semua keputusan harus lewat saya.”
Karyawan diminta:
“Be innovative.”
Tetapi ketika eksperimen gagal:
“Siapa yang bertanggung jawab?”
Karyawan diminta:
“Collaborate.”
Tetapi sistem reward membuat setiap unit berkompetisi.
Karyawan diminta:
“Give your best.”
Tetapi organisasi tidak menyediakan tools, staffing, atau waktu yang memadai.
Di sinilah pemimpin perlu berhenti sebentar.
Apakah kita sedang meminta manusia memperbaiki sesuatu yang justru diciptakan oleh sistem kita sendiri?
Tugas Pemimpin Bukan Membuat Semua Orang Selalu Termotivasi
Ini penting.
Pemimpin tidak mungkin membuat seseorang selalu termotivasi.
Manusia memiliki kehidupan pribadi, aspirasi, kondisi psikologis, kebutuhan, dan tujuan yang berbeda.
Karena itu, leadership bukan tentang menjadi motivator profesional setiap hari.
Tugas pemimpin lebih fundamental:
1. Menciptakan kejelasan
Orang tahu apa yang harus dicapai.
2. Menghilangkan hambatan yang tidak perlu
Orang memiliki resources dan proses yang memungkinkan mereka bekerja.
3. Memberikan ruang untuk bertanggung jawab
Orang memiliki autonomy sesuai levelnya.
4. Memberikan feedback
Orang tahu apakah mereka berada di jalur yang benar.
5. Mengembangkan kemampuan
Orang memiliki kesempatan menjadi lebih baik.
6. Menghubungkan pekerjaan dengan makna
Orang memahami mengapa pekerjaan mereka penting.
7. Menjaga fairness dan trust
Orang percaya bahwa usaha dan kontribusi mereka diperlakukan secara wajar.
Dengan demikian, pemimpin tidak perlu setiap pagi datang membawa pidato motivasi.
Ciptakan lingkungan yang tidak membuat orang harus terus-menerus dimotivasi untuk bertahan.
Pertanyaan yang Seharusnya Ditanyakan HR kepada Para Leader
Mungkin sudah waktunya mengubah pertanyaan dalam employee engagement.
Jangan hanya bertanya kepada karyawan:
“Apa yang membuat Anda kurang termotivasi?”
Tambahkan pertanyaan kepada pemimpin:
“Apa yang Anda lakukan yang mungkin membuat tim Anda kehilangan motivasi?”
Kemudian gali lebih jauh:
- Apakah target tim Anda jelas?
- Apakah prioritas sering berubah?
- Berapa banyak keputusan yang masih Anda ambil sendiri?
- Kapan terakhir kali Anda memberikan feedback positif yang spesifik?
- Kapan terakhir kali Anda bertanya kepada bawahan: “Apa yang menghambat Anda?”
- Apakah orang aman menyampaikan masalah kepada Anda?
- Apakah orang yang berinisiatif mendapatkan ruang atau justru mendapatkan lebih banyak kontrol?
- Apakah workload tim realistis?
- Apakah Anda mengembangkan orang atau hanya mengejar output?
- Jika engagement tim Anda rendah, apa bagian dari leadership Anda yang perlu diperiksa?
Pertanyaan terakhir mungkin yang paling tidak nyaman.
Dan justru karena itu, mungkin paling penting.
Implikasi bagi HR: Jangan Hanya Membangun Program Motivasi
Bagi fungsi Human Capital, paradigma ini memiliki konsekuensi besar.
Jika engagement rendah, jangan langsung membuat program baru.
Mulailah dengan diagnosis.
Analisis engagement berdasarkan:
- team;
- manager;
- tenure;
- function;
- workload;
- turnover;
- absenteeism;
- performance;
- career opportunity;
- leadership behavior.
Kemudian cari pola.
Jika engagement satu unit sangat rendah sementara unit lain tinggi, jangan buru-buru menyimpulkan:
“Generasi di unit ini memang sulit dimotivasi.”
Pertanyaan yang lebih berguna:
“Apa yang berbeda dalam pengalaman kerja mereka?”
Bisa jadi manajernya.
Bisa jadi workload-nya.
Bisa jadi desain pekerjaannya.
Bisa jadi targetnya.
Bisa jadi prosesnya.
Bisa jadi career path-nya.
Atau kombinasi semuanya.
Data engagement seharusnya bukan hanya menjadi scorecard HR.
Ia harus menjadi diagnostic instrument untuk leadership dan organization effectiveness.
Pada Akhirnya, Masalahnya Bukan Motivasi. Masalahnya Adalah Desain Pengalaman Kerja.
Kita terlalu sering melihat karyawan sebagai objek yang harus dimotivasi.
Padahal manusia bekerja di dalam sebuah sistem.
Ada pemimpin.
Ada proses.
Ada target.
Ada struktur.
Ada reward.
Ada budaya.
Ada teknologi.
Ada workload.
Ada keputusan.
Ada pengalaman sehari-hari.
Semua itu berinteraksi.
Karena itu, ketika performa menurun, jangan terlalu cepat menunjuk kepada psikologi karyawan.
Lihat sistemnya.
Dan sebelum bertanya:
“Bagaimana kita meningkatkan motivasi karyawan?”
mungkin pertanyaan yang jauh lebih strategis adalah:
“Apa yang harus berhenti kita lakukan agar orang-orang yang sebenarnya ingin bekerja dengan baik tidak kehilangan alasan untuk melakukannya?”
Itulah salah satu ujian paling nyata bagi seorang pemimpin.
Bukan seberapa hebat ia mampu memotivasi orang.
Tetapi seberapa sedikit ia harus memotivasi orang karena lingkungan yang ia ciptakan sudah memungkinkan manusia untuk bekerja dengan baik.
Kesimpulan
Karyawan tidak selalu kekurangan motivasi.
Kadang mereka kekurangan kejelasan.
Kadang mereka kekurangan resources.
Kadang mereka kekurangan autonomy.
Kadang mereka kekurangan feedback.
Kadang mereka kekurangan kesempatan berkembang.
Dan kadang mereka hanya terlalu lama berada di bawah kepemimpinan yang secara konsisten menguras energi mereka.
Karena itu, organisasi perlu berhenti melihat motivation sebagai sesuatu yang hanya harus dimasukkan ke dalam diri karyawan.
Motivasi juga dipengaruhi oleh lingkungan yang kita ciptakan di sekitar mereka.
Dan bagi para pemimpin, ada satu prinsip yang layak direnungkan:
Jangan sibuk mencari cara membuat orang lebih bersemangat sebelum memastikan bahwa kepemimpinan kita tidak sedang membuat mereka kehilangan semangat.
FAQ
Apakah semua masalah kinerja disebabkan oleh pemimpin?
Tidak. Kinerja merupakan hasil interaksi banyak faktor: capability, motivation, role clarity, resources, processes, leadership, workload, dan kondisi organisasi. Namun, leadership merupakan salah satu faktor penting yang perlu diperiksa ketika terdapat masalah engagement atau performance.
Apakah employee motivation tidak penting?
Tetap penting. Kesalahannya adalah menganggap setiap performance problem sebagai motivation problem. Diagnosis harus dilakukan terlebih dahulu sebelum intervensi ditentukan.
Bagaimana HR mengetahui apakah masalahnya leadership atau motivasi?
Gunakan data secara tersegmentasi. Bandingkan engagement, performance, turnover, absenteeism, feedback, dan employee experience antar-team atau manager. Pola perbedaan antar unit dapat membantu mengidentifikasi apakah masalah bersifat individual, managerial, atau sistemik.
Apa yang dapat dilakukan perusahaan untuk mengurangi demotivasi?
Mulailah dari hal fundamental: kejelasan target, workload yang realistis, resources yang memadai, autonomy, feedback berkualitas, recognition, development, serta kualitas hubungan antara manager dan anggota tim.
Apa peran manager dalam employee engagement?
Manager merupakan pengungkit utama pengalaman kerja sehari-hari. Gallup memperkirakan manager atau team leader menyumbang sekitar 70% variasi engagement pada level tim.
Tentang HRD Forum
HRD Forum adalah Strategic HR Consulting & Organization Development yang telah berkiprah di Indonesia sejak 2004, membantu organisasi mengembangkan Human Capital yang unggul melalui layanan konsultasi, pelatihan, dan sertifikasi profesional.
Untuk informasi lebih lanjut atau kebutuhan public & inhouse training, konsultasi, pendampingan dan pengerjaan project HR, silakan menghubungi Admin HRD Forum melalui WhatsApp 0818-715-595, 0878-8100-0100, 0878-8188-8899, atau email Event@HRD-Forum.com.
