Beban Kerja dan Jumlah SDM di Perbankan: Masalah Sistemik yang Sering Disalahartikan
Oleh: Bahari Antono, ST, MBA
Pendahuluan
Dalam diskursus pengelolaan SDM di perbankan, isu beban kerja dan jumlah SDM hampir selalu muncul sebagai topik utama. Ketika kinerja menurun, target tidak tercapai, atau tingkat kelelahan karyawan meningkat, kesimpulan yang sering diambil terdengar sederhana: bank kekurangan orang.
Namun, realita di lapangan menunjukkan bahwa persoalan tersebut jarang sesederhana itu. Banyak bank di Indonesia menghadapi problem yang lebih mendasar—ketidaktepatan dalam memahami, mengukur, dan mengelola beban kerja. Akibatnya, keputusan terkait jumlah SDM sering kali tidak menyentuh akar masalah dan justru menciptakan risiko baru.
Artikel ini mengulas secara komprehensif berbagai problem sistemik terkait beban kerja dan jumlah SDM di perbankan, serta mengapa isu ini harus dilihat sebagai persoalan strategis, bukan sekadar administratif.
Beban Kerja dan SDM: Dua Variabel yang Tidak Bisa Dipisahkan
Beban kerja dan jumlah SDM adalah dua variabel yang saling memengaruhi. Namun, dalam praktik perbankan, keduanya sering dianalisis secara terpisah. Bank cenderung fokus pada headcount, sementara beban kerja tidak diukur secara objektif dan berkelanjutan.
Ketidakseimbangan ini menyebabkan organisasi sulit menjawab pertanyaan mendasar:
apakah masalah terletak pada kapasitas SDM, atau pada cara kerja yang tidak efisien?
Persepsi “Kurang Orang” yang Tidak Pernah Diuji
Salah satu problem paling umum adalah asumsi bahwa peningkatan beban kerja selalu berarti kekurangan SDM. Persepsi ini biasanya muncul dari:
- Tekanan target yang meningkat
- Jam lembur yang tinggi
- Keluhan karyawan dan pimpinan unit
Namun tanpa analisis beban kerja yang terstruktur, persepsi ini jarang diverifikasi dengan data. Akibatnya, keputusan penambahan SDM sering dilakukan tanpa pemahaman yang utuh atas kondisi sebenarnya.
Distribusi Beban Kerja yang Tidak Seimbang
Banyak bank menghadapi kondisi di mana:
- Sebagian jabatan atau unit kerja mengalami overload kronis
- Sebagian lainnya relatif underutilized
Distribusi beban kerja yang tidak merata ini biasanya disebabkan oleh:
- Job design yang tidak diperbarui
- Perubahan proses bisnis tanpa penyesuaian peran
- Ketergantungan pada individu tertentu
Masalah ini tidak dapat diselesaikan hanya dengan menambah SDM, melainkan membutuhkan evaluasi menyeluruh terhadap desain kerja.
Dominasi Aktivitas Non–Value Added
Di banyak unit perbankan, SDM menghabiskan waktu signifikan untuk aktivitas yang tidak secara langsung menciptakan nilai, seperti:
- Administrasi manual berulang
- Pelaporan berlapis
- Input data ganda
- Proses persetujuan yang panjang
Kondisi ini menciptakan ilusi beban kerja tinggi, padahal sebagian besar energi karyawan terserap oleh pekerjaan yang bisa disederhanakan, diotomasi, atau dihilangkan.
Perhitungan FTE yang Tidak Mencerminkan Realitas
Full Time Equivalent (FTE) sering digunakan sebagai dasar perhitungan kebutuhan SDM bank. Namun, dalam praktiknya, FTE kerap dihitung dengan pendekatan yang terlalu normatif, antara lain:
- Menggunakan jam kerja teoritis, bukan jam efektif
- Mengabaikan kompleksitas dan risiko pekerjaan
- Tidak mempertimbangkan fluktuasi volume kerja
Akibatnya, hasil perhitungan FTE tampak akurat di atas kertas, tetapi tidak relevan di lapangan.
Beban Kerja Tak Terlihat yang Diabaikan
Selain pekerjaan formal, terdapat beban kerja tak terlihat yang jarang masuk perhitungan, seperti:
- Koordinasi lintas unit
- Klarifikasi temuan audit
- Koreksi kesalahan dan rework
- Tekanan mental akibat tuntutan kepatuhan dan risiko
Beban kerja ini menguras energi karyawan dan berkontribusi besar terhadap burnout, meskipun tidak tercatat secara resmi.
Target dan SLA yang Tidak Selaras dengan Kapasitas SDM
Target dan SLA di bank sering ditetapkan tanpa mempertimbangkan kapasitas manusia secara realistis. Ketidaksinkronan ini mendorong:
- Multitasking berlebihan
- Pemangkasan tahapan kontrol
- Pengambilan keputusan di bawah tekanan waktu
Dalam industri berisiko tinggi seperti perbankan, kondisi ini meningkatkan potensi human error yang berdampak sistemik.
Ketergantungan pada Individu Kunci
Problem lain yang kerap muncul adalah ketergantungan berlebihan pada individu tertentu yang memiliki kompetensi spesifik. Ketika pekerjaan kritikal tidak terdokumentasi dan tidak terdistribusi dengan baik, organisasi menjadi rapuh terhadap:
- Mutasi
- Cuti panjang
- Resign mendadak
Beban kerja individu kunci pun meningkat secara tidak proporsional.
HR Terjebak dalam Peran Administratif
Dalam banyak kasus, HR hanya dilibatkan pada tahap akhir sebagai pelaksana keputusan. HR diminta menyediakan orang, bukan diminta memberikan pandangan strategis terkait beban kerja dan risiko.
Padahal, tanpa keterlibatan HR sebagai strategic partner, problem beban kerja dan SDM akan terus berulang tanpa solusi berkelanjutan.
Dampak Jangka Panjang bagi Bank
Jika problem beban kerja dan jumlah SDM tidak ditangani secara sistemik, bank akan menghadapi berbagai konsekuensi jangka panjang, antara lain:
- Meningkatnya risiko operasional dan kepatuhan
- Burnout kronis dan penurunan engagement
- Biaya SDM yang tidak efisien
- Penurunan kualitas layanan dan kepercayaan publik
Penutup
Problem beban kerja dan jumlah SDM di perbankan bukan sekadar persoalan kurang atau lebih orang. Ia merupakan isu sistemik yang menyangkut desain kerja, proses bisnis, manajemen risiko, dan peran strategis HR.
Tanpa pemahaman yang utuh dan analisis beban kerja yang objektif, bank berisiko mengambil keputusan SDM yang mahal namun tidak efektif. Sebaliknya, dengan pendekatan yang tepat, beban kerja dapat dikelola secara sehat, produktif, dan berkelanjutan.
Karena dalam industri perbankan, kesalahan dalam mengelola manusia bukan hanya masalah internal—melainkan risiko bisnis yang nyata.
Ingin menghadirkan HRD Forum sebagai mitra Inhouse Training “Analisis Beban Kerja” di bank Anda?
Hubungi Admin HRD Forum melalui WhatsApp 0818 715 595 atau email event@HRD-Forum.com untuk informasi dan penjadwalan lebih lanjut.
